Vad är lean manufacturing

Produktionshastigheten justeras enligt den genomsnittliga reala kundbehovet.

Genom att uppmuntra förbättring, respekt för samarbete och alltid fokusera på orsakerna till eventuella problem så skapade de ett system som helt enkelt maximerade nyttan.

På grund av uppdelningen i livsmedelsgrupper kan blandningen av halvdominerande produkter justeras per dag för en jämn belastning, så kallad Heijunka. SMED-Metodik för att minska konverteringstiden genom förbättrat samarbete och färre modifieringar, vilket möjliggör färre produktionskörningar och ökad produktivitet. Prestandaförbättringar, som främst syftar till att förbättra prestanda, finns också i TPM-konceptet.

Allmän produktionstjänst.

Lean production är en ideologi som har sitt ursprung i Toyotas utvecklingsstrategi Toyota Production System.

Dessa åtgärder är mest effektiva i kapitalintensiva och flaskhalsoperationer. Genom renlighet och inspektioner ökar effektiviteten operatörens underhåll för att uppnå ökad tillförlitlighet genom att involvera operatörerna i underhållsprocessen. Kontinuerlig förbättring Kaizen Kaizen ansvarar för kontinuerlig förbättring. Detta är den grundläggande grunden för Lean-konceptet, och de verktyg som för närvarande används har förfinats i över 50 år och fortsätter att utvecklas.

Visserligen är det möjligt att kopiera befintliga verktyg, men anpassning och egen utveckling krävs för att uppnå hållbara resultat. Utbildningsorganisationen säger ofta att tänkande är det viktigaste elementet i Lean. Om arbetssättet införs ordentligt kommer förståelsen för Lean i organisationen att växa i takt med att de valda verktygen blir tillgängliga.

Det kräver dock mycket utbildning, tid för reflektion och möjligheter för anställda att påverka sin egen situation. Utbildningsorganisationen kännetecknas av: mycket aktuellt och hållbart ledarskap med ett långsiktigt perspektiv.

Ledare som ser till att alla standarder uppfylls, men samtidigt uppmuntrar utvecklingen av standarder. Denna Lean omfattar leverantörer och kunder, samt supportfunktioner och andra avdelningar som produktutveckling och projekt. Att man har gemensamma mål i hela organisationen att stå emot suboptimering, att avvikelser systematiskt används för förbättringar-Chefer, samordnare och externt stöd för att lyckas med att implementera Lean krävs i princip tre saker: ledarengagemang, resurser för implementering och kunskap i hela organisationen.

Ledarskapsengagemang högsta ledningen den viktigaste uppgiften i Lean-arbetet är att sätta upp utmanande mål och fördela resurser. Du måste också vara lite envis och tänka långsiktigt. På lång sikt kommer förändringsarbetet att hanteras oberoende av organisationens chefer, och inte som ett konsult-eller specialiserat projekt. Därför bör konsultationshjälp och utbildning syfta till att hjälpa ledningen och nyckelpersoner i linjen att genomföra förändringar.

Ganska mycket konsultstöd kan krävas i början, men det slutliga målet bör vara att arbetet ska vara helt självförsörjande. Resurserna för att stödja dem inkluderar ledningsresurspersoner, som ofta kallas samordnare. Dessa resurspersoner bidrar till stöd för metoder, visualisering och planering, men bör inte ansvara för introduktionen. Ansvaret bör alltid ligga hos linjecheferna.

Räkna med en samordnare per hundra anställda som drabbats av dålig prestation. Det går att införa förbättringar utan samordnare, men räkna då med att tempot blir något lägre och att det blir större krav på chefer att göra praktiskt arbete. Kunskap om LEN bör skapas på alla nivåer i organisationen. Ledningsseminarier används för att ledningen ska förstå och kunna stimulera utveckling.

Personalutbildning är nödvändig när man introducerar varje verktyg och för att skapa en förståelse för helheten. Förutom utbildning rekommenderar jag att du lägger till kunskap från en person som har rest på egen hand flera gånger, kan utbilda personal och sist men inte minst kan stödja ledningen i sitt arbete. Dessa tre ord används för att identifiera problem i produktionsflöden som inte skapar värde hos slutkunden.

Detta innebär i sin tur att uppgifter för många arbetare tunnas ner till flera arbetssteg, som ofta måste vara klara tills produkten passerar en viss plats i gruppen. Till exempel indikeras hur ökad effektivitet i en viss del, istället för att öka produktionen, leder till flaskhalsar i senare delar. Taiichi Ono Ono placerade maskinerna enligt processens stadier och utvecklade ett system som blev känt som "supermarkets" efter amerikanska livsmedelsbutiker.

För att skicka information till och från stormarknader bildades ett system som senare blev det vi idag kallar Kanban. Senare insåg Ono att det så kallade tryckflödet också kunde användas för underleverantörer. Inledningsvis mötte systemet mycket motstånd hos Toyota, och ledningen gillade det verkligen i stil med bördan. Det var dock mycket svårt att få tillgång till informationen, eftersom alla former av dokumentation var skrivna på japanska.

Kritiker av Shingo tror att hans bok inte är användbar för att genomföra Mager produktion och att Shingo knappast visste hur det skulle göras, eftersom han bara arbetade på Toyota som extern konsult.Under talet fick västerländska industrier konkurrens från Japan och var därför intresserade av att tillämpa de strategier som användes av japanerna. Han konstruerade en vävmaskin som kunde stanna när det kände en trasig tråd.

Detta innebar att produktionsprocessen inte slutade, men kunde fortsätta. Detta lade grunden för automatisering, och sedan grunden för Lean. Det centrala konceptet. Forskare Jeffrey Like använde 14 poäng för att karakterisera lean manufacturing: [19] de viktigaste besluten handlar om långsiktigt tänkande, även när det görs på bekostnad av kortsiktiga finansiella mål. Skapa kontinuerliga processflöden för att få problem till ytan.

Använd dragsystem för att undvika överproduktion. Jämna ut arbetsbelastningen. Skapa en kultur där processer stannar för att reda ut problem. Standardiserat arbete är grunden för ständiga förbättringar och för medarbetarengagemang. Använd visuell kontroll så att inga problem är dolda. Använd endast pålitlig, väl beprövad teknik i enlighet med anställda och processer. Se till att ledningen känns djup, lever enligt företagets filosofi och lär andra att göra det.

Utveckla människor och arbetslag som följer företagets filosofi. Respektera dina partners och leverantörer genom att hjälpa dem att bli bättre. Ta en titt med egna ögon för att bättre förstå situationen. Fatta beslut långsamt och i samförstånd. Tänk på alla alternativ och implementera sedan snabbt den valda lösningen. Bli en lärande organisation genom att ständigt tänka och förbättra.

Många [vem? Huvudfokus ligger på massproduktion till en lägsta kostnad. De andra två är variationen i murverket och murens oflexibilitet. Sju onödiga Muda-fenomen, även kallade avfall, som Shigeo Shingo identifierade i sin forskning om Toyotas produktionssystem: Överproduktion är produktion av mer eller tidigare än nödvändigt, vilket leder till mer avfall i form av investeringar.